经历了新世纪十年的迅猛发展，中国制造业装备水平，在部分领域已经接近或达到世界先进水平。但随着数字化浪潮的开启，我国装备制造业也面临着一些挑战，产品技术水平需要进一步提高，品牌影响力还需要加强。装备制造企业提升服务能力，已经势在必行。
要实现这一愿景，装备数字化有哪些需要尽快突破的瓶颈？
# 对话实录 #
Part.1 装备制造企业发展面临的挑战和痛点有哪些，以及业内如何应对这些挑战？
万芳：装备制造企业发展面临的挑战和痛点，从七个方面概括就是：
第一：离散设备运维难度大。像很多企业都在做的空压机，还有类似口罩机这种离散设备，年销量又大，但是不能有效利用采集的数据，对设备进行运维。
第二：营销利润非常低。制造业的毛利普遍已经低至5%，制造业面向的客户也都非常辛苦。
第三：如何在服务方面创造价值的观念革新难。如何给客户更好地提供服务，克服传统的单维度思考方式，在服务上创造价值，这方面会比技术革新更难。
第四：产品的定制化和柔性化制造难度高，往往企业，甚至集团都很难做到。
第五：上下游配套的设备发展不平衡。像汽车行业，整体已经算是全智能化了，但涉及到制造业的部分如轮胎、钢板，就很难跟上智慧化的步伐。
第六：国内外市场差异大。像一些出海的企业，在国内市场畅销但一到国外市场，影响销量的变化因素激增。而且出售到海外，售后又成为一大难题。
第七：系统软件试错成本高。很多公司都会建立很多系统，如ERP系统、EMS系统等。花大价钱去定制的软件无法建立块与块之间的连接，从而无法真正获知底层反馈的问题，让花费大量心血去定制的软件成为了只是架在工单系统上的系统。
万彦鹏：第一，市场总是在变化的，客户对产品的性能、质量、智能化等方面的需求也在不断提升，企业需要灵活调整产品结构以适应市场的变化；
第二，扎根供应链，优化自身能力以提升柔性和生产交付效率；
第三，培养专业人才来适应数字化变革，提升公司人才建设；
第四，提高主动服务的意识。将传统被动式服务转向主动式服务，真正做到以客户为中心。
行瑞有很多装备制造企业客户，有环保、医疗、新能源、机器人、电梯等等行业的。在与客户沟通时，发现客户与我们遇到了相似的问题。
就如从2016年开始，行瑞销售量猛增，原来合作的供应链企业逐渐无法满足需求，我们启动研发MES系统，首先实现流程数字化。2018年，基于已经有的MES系统，我们决定启动智能制造基地的建设，半年时间，行瑞5G+数字化工厂正式投产，基于我们现有的资源和需求，我们并没有一味追求自动化生产，而是首先实现生产管理智能化。
自主的智能制造体系，为后面疫情几年公司稳定的产品供应和柔性化交付做出了巨大的贡献。
从我们自身的经验中，我认为制造企业打破传统的思维去解决传统的问题，才能做到质的飞跃。
Part.2 现身说法，装备制造企业提升服务能力背后的故事。
万彦鹏：在创业初期，我们就意识到，如果不做出差异化，仅仅卖产品是很困难的。因此我们选择先在海外市场站稳脚跟，再回国内发展。
当时海外企业同等质量的产品价格昂贵，这个差异化提供了发展的机会。随着企业规模的扩大，回到国内市场也需要寻求突破，例如通过服务化的转型来区别于竞争对手。
18年，行瑞所有的中层管理人员召开评估会，确定企业文化，从而找到企业愿景和企业价值观。在这个背景下，朗朗上口的“让全球社会进入数字世界，让连接更可靠，让设备更智能，让服务更真诚”的愿景和价值观诞生。后续顾客选择行瑞也是因为认可行瑞的价值观。
第一步让连接更可靠。根据客户需求给客户定制化提供服务，解决客户在连接方面遇到的各种问题，提供更可靠的连接。
第二步让设备更智能。以物联网连接+云服务能力为基础，为装备制造企业提供软硬件结合的一体化工业互联网解决方案，赋能更多工业企业解决设备运行管理问题，实现服务型制造转型，并实现行瑞自身的服务型制造转型升级。
第三步让服务更真诚。深度了解客户的需求，帮助客户快速解决每个痛点。比如今年打造的健康守护星的系统，就是为了解决现在企业普遍存在的员工健康问题，可以更好地提高企业运行效率。
万芳：装备制造企业提升服务能力是企业发展的必然选择。比如预测性维护，拿某个空压机的客户举例。这个客户共拜访两次，第一次给运维部门提供设备预测性维护，结果不太成功。第二次拜访运营部门，其想法与运维部门不同，通过测算，三年内销售增加百分之三十，因此提升企业整体服务能力，连接企业内各个模块非常重要。关于效能交付，有企业把普通空压机或者能源功耗较大设备改成变频，有效节省能源；或培养员工能耗管理意识。但最终能效管理都趋于平台化，通过数据监控灵活调整，最大程度节省能源。另外像电梯等特种设备，设备属性属于事检，安全属性又属于安检。行瑞的定制平台可以同时面向物业、居委会、运维人员等，可以获知维修人员是否真正解决了问题，真正满足了用户的需求。
AI如ChatGPT，大家都非常熟知。但AI也能应用于风机运维，例如上海某国企提出：改造眼镜，一个镜片呈现指导书用以指导，另一个镜片带摄像头，用以拍摄现场情况。
还有，客户通过分析大数据得出电梯门上导轨部分问题，然后进行整改。第二年将调整的零件上市后，运维成本下降15%，这是服务带来的利益，更加验证了提升服务是装备制造企业的必然趋势。
Part.3 成功提升服务能力的核心要素分析
万彦鹏：根据制造业“微笑曲线”理论，产品附加值主要集中在研发和销售服务两端。
企业需要认清的观点是：服务不是成本中心，我们可以把服务变成利润中心。通过数据分析，主动给客户提供服务，可以提高与客户的联系，增加客户粘性。
比如行瑞帮助某家清洁设备客户实现从传统卖设备项目向服务型制造转型的案例。行业内卷严重的问题深刻影响着传统卖设备模式，该企业回归到本质，就是是为客户解决清洁问题，提高清洁效率。为实现这一点，他们携手行瑞建立了基于设备物联的全生命全周期精细化管理，改变了传统一次性买卖的模式，通过订阅模式提供服务，降低了客户的使用成本，同时再对设备进行升级，为客户进一步提供价值服务。
总的来说，传统企业向服务化转型升级，可以围绕三部曲走：
第一步，给传统设备申请构建设备物联网平台，将设备联网。
第二步，通过数据构建以客户为中心的全链条智能服务系统，将传统的被动式的服务转向主动式的服务，洞察客户，了解客户的需求，实现全生命周期的管理。
第三步，服务模式创新，思考怎么帮客户挣钱的同时，效益也会随之增多。
万芳：就以生物制药的客户为例展开论证。该行业的企业在初级阶段需要依赖大量员工，而生物制药的无菌环境要求特别严格，这就形成了生物制药行业发展的一大痛点。在梳理了整个初级阶段的过程之后，我们将生产车间细分化，安装联网终端，最大程度减少人员流动对生产环境的影响。
物联网系统在传统的制造业有很多应用前景，需要根据行业痛点发掘技术赋能的环节，真正做到技术优化服务，服务便利生活。
Part.4 展望未来，提升服务能力需要突破哪些瓶颈，需要什么样的资源和生态？
万彦鹏：传统制造业要向服务型制造业转型成功，前提一定要进行文化的转变，打造全新的服务文化，通过物联网技术的赋能和裂变，辅以企业资源的重组和调整。
第二点，为提升服务能力做准备，首先要定义好自身的战略和目标，然后对自身能力和市场进行分析，不能贪大求全，要打好基础，再逐步扩大。
第三点，是培养服务意识，为客户创造最好的价值。
第四点，利用好数字化工具，提升服务效率。突破提升服务能力的瓶颈，需要将数据数字化，思想要足够开放，能够与合作伙伴共同创建生态系统。
万芳：一方面是企业内部需要充分的沟通，另外就是要有靠谱的团队，除了有过硬的专业能力之外，还要有学习能力去对客户的业务情况进行学习，去更好地给客户解决问题，甚至是与客户共创，共同解决问题。突破提升服务能力的瓶颈，人才培养很重要，充分利用人才的专业能力，在行业里带来突破性转变。
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